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构建转型生态系统当一家企业规模还比较小时，无论是客户群体，还是产品的品种、利润增长点等，都是相对单一的，企业的管理者只需把所有心思花在几大核心环节上即可。但当一家企业由小船成长为货轮甚至巨型航母时，掌舵者需要思考内部各个板块如何实现高效的战略协同，构建科学合理的生态系统。

在现代企业管理中，战略协同是企业集团的核心战略要素之一。有的企业集团，虽然各业务单元或下属单位单兵作战能力较强，但从集团的发展战略和内外部环境来看，仍需要加强业务单元或成员单位间的战略协同。如果实施的途径或方式存在问题，可能会导致战略协同失败，无法达成预期目标，甚至会带来反作用。其中，索尼的惨痛教训值得人们深思。回顾历史，我们会发现，很少有企业能够像日本索尼那样，在消费电子硬件、音乐、电视、电影、游戏等领域均有涉猎。但索尼曾经的消费科技霸主地位，先后被苹果公司、韩国三星等夺走，业界普遍认为其中最致命的原因，是索尼在寻求软、硬件之间的协同效应上出现了重大失误。

针对战略协同问题，美国学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）在1985年出版的《竞争优势》一书中指出，对公司下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的基本内容。他认为，一个对下属企业间相互关系缺乏认真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。

站在战略角度看，企业转型是一个复杂的生态工程，具有时间周期长、涉及业务板块较多等特点。如果孤立看待转型，将其置于现有业务的对立面或视其为可有可无的补充，那么转型结果恐怕不容乐观。因此，管理者必须用系统和发展的眼光来审视企业转型，充分挖掘转型业务与现有业务之间的联系，科学调动资源协同运作，才有可能带领企业重获新生。

在生态体系内，企业长期、系统化的协同可以最大限度地抵御转型风险。塔克商学院教授罗恩·阿德纳（Ron Adner）认为，创新需要依赖外部环境的变化与生态系统的成员参与，创新生态系统是指一种协同机制，企业这种协同机制将个体与他者联系，并提供面向客户的解决方案，输出价值。生态体系内的这种协同既体现在商业模式的要素之间，也体现在不同的业务板块之间。企业研究决策“改变什么”“何时改变”需要以商业模式为基础进行理性分析。把外部环境、财务目标及企业能力结合在一起通盘考虑，企业才能相对准确地分析判断究竟哪些部分要变、改动的幅度有多大。

陈坚表示，徐冠巨始终坚持系统、全面地把控转型进度，“我们在转型升级中把趋势放在企业经营决策的第一位。对趋势有了清晰的判断和把握后，我们才会在单点上去强调它的经济可行性，然后再来考虑企业的承受力，最后再考虑这样的方式我应该怎么控制进度”。当徐冠巨观察到企业承受力强的时候，他会推动加速转型进度，当企业承受力弱的时候则会适度控制进度。

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